Kilang Keluarga China Berdepan Ujian Penggantian Kepimpinan Ketika Pewaris Menimbang Pembaharuan atau Berundur

Pewarisan kilang lebih daripada sekadar harta

Pengusaha kilang keluarga di China berdepan peralihan kuasa yang sukar: generasi yang mengembangkan bengkel menjadi kilang bersiap sedia untuk bersara, manakala anak-anak mereka perlu menentukan sama ada perniagaan itu masih menjanjikan masa depan. Sesetengah pewaris menolak tanggungjawab tersebut. Yang lain pulang, namun mendapati bahawa mewarisi mesin dan saham lebih mudah daripada menggantikan hubungan, pertimbangan dan kewibawaan pengasas.

Bagi Ayu, cabaran itu bermula di sebuah rumah di Wenzhou, bandar di timur China yang rapat dikaitkan dengan keusahawanan swasta. Semasa kecil pada 1980-an, beliau melihat ibu bapanya memasang kasut kulit di tingkat bawah. Saudara-mara di Eropah membekalkan gambar produk pereka Itali yang membantu memandu pengeluaran. Bengkel kecil itu akhirnya berkembang menjadi kilang yang menggaji 700 orang.

Ayu kini mengendalikan platform perdagangan dalam talian. Pengalamannya membuat beliau ragu-ragu bahawa perniagaan pembuatan yang berjaya boleh diserahkan begitu sahaja. Persaingan sudah berubah, dan kepercayaan yang dibina pengasas selama beberapa dekad tidak secara automatik menjadi milik pemilik seterusnya.

Ketika menggambarkan perkara yang boleh hilang dalam proses peralihan, Ayu berkata:

Kami mewarisi kekayaan, tetapi kami tidak dapat mewarisi industrinya.

Perbezaan itu menjadi inti masalah penggantian kepimpinan di China. Sebuah keluarga mungkin mengekalkan aset bernilai, tetapi kehilangan keupayaan praktikal untuk mengendalikan syarikat di sebaliknya. Kesannya melangkaui keluarga, melibatkan pekerja, pembekal dan pelanggan. Namun, bukti juga menunjukkan gambaran yang lebih pelbagai daripada penolakan beramai-ramai: sesetengah pewaris sedang membangunkan semula perniagaan berasaskan jualan dalam talian, pengurusan profesional dan jangkaan kehidupan bekerja yang berbeza.

Mengapa begitu ramai pengasas tiba di persimpangan yang sama

Perkembangan perniagaan swasta China semakin pesat selepas reformasi ekonomi bermula pada penghujung 1970-an. Dalam beberapa dekad berikutnya, usahawan membina syarikat dalam sektor tekstil, kasut, jentera, barangan rumah, bahan binaan dan perdagangan. Ramai bermula dengan peralatan sederhana, tenaga kerja keluarga dan wang yang dipinjam melalui hubungan peribadi.

Model Wenzhou menjadi istilah bagi pertumbuhan daripada bengkel kecil kepada rangkaian pengeluar swasta. Hubungan kekeluargaan membantu usahawan mendapatkan pembiayaan dan mengharungi persekitaran komersial yang ketika itu masih membangunkan sokongan rasmi untuk perniagaan swasta. Pengasas sering menjadi jurujual utama, penyelaras pengeluaran dan orang kepercayaan semua pihak, daripada pemberi pinjaman hingga pembekal.

Oleh sebab begitu banyak firma ditubuhkan pada 1980-an dan 1990-an, pengasasnya kini mencapai usia persaraan dalam tempoh yang hampir sama. Tidak seperti perniagaan yang berulang kali bertukar kepimpinan, banyak syarikat ini sedang mencuba peralihan kawalan buat kali pertama. Mereka kurang berpengalaman memisahkan identiti pengasas daripada operasi firma.

Taruhan ekonominya besar. Anggaran rasmi lazimnya menyatakan sektor swasta China menyumbang lebih separuh hasil cukai dan kira-kira 60% keluaran dalam negara kasar. Peranannya dalam pekerjaan di bandar juga besar. Angka ini meliputi sektor swasta, bukan perniagaan keluarga semata-mata, tetapi menunjukkan mengapa kesinambungan majikan swasta penting.

Pengilangan menyumbang 26.2% kepada KDNK China pada 2023. Kegagalan peralihan di satu bengkel mungkin memberi kesan kecil pada peringkat nasional. Namun, kegagalan berulang merentas kelompok perindustrian boleh melemahkan rangkaian pengeluaran dan mengurangkan peluang pekerjaan, khususnya apabila perniagaan tempatan saling bergantung untuk bahan, pemprosesan dan pesanan.

Perkara yang ditunjukkan oleh tinjauan, dan perkara yang tidak dapat dipastikannya

Kajian berulang kali mendapati bakal pewaris keberatan mengambil alih, walaupun hasilnya berbeza. Tinjauan pada 2014 melaporkan 40% daripada generasi muda yang disampel bersedia meneruskan perniagaan keluarga. Kajian Universiti Peking pada 2015 yang dipetik dalam penyelidikan penggantian kepimpinan menganggarkan kira-kira 80% tidak mahu mengambil alih. Ahli ekonomi Joseph Fan dari Universiti Cina Hong Kong secara berasingan menganggarkan lebih enam daripada 10 anak pengasas tidak mahu mewarisi perniagaan ibu bapa mereka.

Ini ialah dapatan dan anggaran terdahulu, bukannya bancian semasa terhadap pewaris kilang di China. Sampel dan takrifannya berbeza. Enggan mengurus syarikat juga berbeza daripada enggan memiliki saham, membantu memilih eksekutif profesional atau menyertai syarikat kemudian.

Bukti serantau yang lebih terkini memberikan gambaran yang kurang pesimis. Tinjauan penyelidikan perniagaan Zhejiang pada 2025, yang melibatkan 559 usahawan swasta muda, mendapati 25.4% secara jelas tidak mahu mengambil alih operasi pembuatan tradisional ibu bapa mereka. Hampir tiga perempat menyatakan kesediaan untuk menggantikan mereka. Sampel serantau itu tidak dapat membuktikan trend nasional, tetapi mencabar tanggapan bahawa penolakan berlaku secara menyeluruh.

Persediaan juga menjadi isu. Kajian HSBC Life yang dipetik dalam bahan sumber mendapati dua pertiga responden kaya di China tidak mempunyai rancangan pewarisan. Kajian yang diketuai Universiti Ningbo pula mendapati hanya 10 daripada 114 syarikat swasta yang ditinjau diuruskan oleh generasi kedua. Tiada satu pun dapatan itu, secara bersendirian, mengukur jumlah perniagaan berdaya maju yang akan ditutup.

Tinjauan PwC pada 2022 melaporkan rancangan penggantian kepimpinan di 59% perusahaan keluarga yang disurvei, berbanding kira-kira 19% pada 2021. Ini menunjukkan perancangan mendapat perhatian semasa pandemik. Namun, rancangan bertulis tidak membuktikan bahawa pewaris mempunyai kemahiran, sokongan atau kuasa membuat keputusan yang diperlukan untuk mengendalikan kilang.

Aset paling sukar dipindahkan ialah kepercayaan

Pengetahuan pengasas yang paling bernilai mungkin tidak pernah dicatatkan dalam rekod syarikat. Ini termasuk pembekal yang sanggup memberikan tempoh pembayaran lebih panjang, pelanggan yang mungkin lewat membayar, cara menyelesaikan pertikaian pengeluaran dan pekerja berpengalaman yang boleh menyelamatkan pesanan yang sukar. Ahli ekonomi menyebut sebahagian besarnya sebagai pengetahuan tersirat: pemahaman yang diperoleh melalui pengalaman dan sukar diterangkan sepenuhnya dalam manual.

Hanqing Fang, profesor madya di Universiti Sains dan Teknologi Missouri, menjelaskan jurang antara pemilikan sah dengan kawalan praktikal:

Saham boleh diserahkan kepada anak lelaki atau perempuan dalam sekelip mata. Tetapi pewaris diminta mengambil alih sesuatu yang pada zahirnya kelihatan seperti sebuah syarikat, sedangkan dalam praktiknya lebih menyerupai barang peribadi pengasas.

Hubungan peribadi, yang sering dibincangkan di China melalui istilah guanxi, boleh menyokong kepercayaan dan kerjasama. Namun, hubungan itu menjadi kelemahan apabila hubungan penting hanya dimiliki seorang individu. Pewaris mungkin menerima syarikat tanpa memperoleh keyakinan pelanggan atau kakitangan kanan.

Wu, graduan yang bekerja dalam pemasaran di Hong Kong, berdepan kebimbangan itu. Keluarganya mengendalikan kilang pemprosesan snek di Shanwei dan berpuluh-puluh kedai di Shenzhen serta Hong Kong. Beliau belum menolak kemungkinan untuk menyertai perniagaan keluarga, tetapi melihatnya sebagai himpunan tanggungjawab kewangan dan hubungan sesama manusia yang mencabar, bukannya pewarisan mudah.

Justeru, risiko perniagaan lebih khusus daripada sekadar anak-anak kurang berminat. Jika pengasas berundur sebelum pengetahuan dan hubungan dikongsi, syarikat boleh kehilangan keupayaan walaupun bangunan, peralatan dan pemilikannya kekal. Mendokumentasikan proses kerja dan melibatkan beberapa pekerja dalam hubungan dengan pelanggan boleh mengurangkan kebergantungan pada seorang pemimpin.

Jangkaan keluarga boleh menjauhkan pewaris

Jurang generasi mencerminkan kejayaan perniagaan itu sendiri. Ramai pengasas membesar dengan pilihan yang terhad dan menganggap kerja tanpa henti sebagai jalan menuju keselamatan hidup. Anak-anak mereka pula sering menerima pendidikan lebih baik, belajar di luar negara dan menceburi bidang kewangan, teknologi, reka bentuk atau komunikasi. Bagi mereka, kilang ialah satu pilihan kerjaya, bukannya satu-satunya jalan menuju kemakmuran.

Temu bual terdahulu menggambarkan pilihan tersebut. Xu Jia menolak pegangan saham dalam syarikat bahan milik bapanya di Cixi dan melanjutkan pengajian reka bentuk di London. Zhang Bowei memilih pekerjaan dalam bidang kewangan di Shanghai berbanding pulang ke bandar asal keluarganya, Xining. Keputusan itu didorong minat profesional dan lokasi, bukan semata-mata keengganan untuk bekerja.

Hubungan keluarga boleh menjadikan pilihan itu lebih menyakitkan. Temu bual penyelidikan dengan pewaris di Zhejiang menceritakan kisah Zhan, anak lelaki sulung yang berasa terpaksa meneruskan perniagaan bapanya walaupun teringat akan bapanya yang sering tiada di rumah. Sebaliknya, beliau menjadi pegawai pematuhan di sebuah institusi awam. Beliau lebih menyukai peraturan dan identiti profesional yang tersendiri berbanding kerjaya yang dibentuk oleh hubungan keluarga.

Kisahnya juga menunjukkan bagaimana jangkaan berasaskan jantina boleh mengekang penggantian kepimpinan. Menganggap anak lelaki sebagai pewaris automatik membebankannya dengan peranan yang ditetapkan dan boleh mengetepikan kesesuaian anak perempuan. Sekatan kelahiran yang berlangsung selama beberapa dekad di China turut mengecilkan pilihan bakal pewaris dalam banyak keluarga, sekali gus menumpukan jangkaan kepada seorang anak.

Keluarga lain mencapai hasil berbeza. Hu, yang keluarganya menghasilkan cawan air, menggabungkan minatnya terhadap muzik dengan promosi dalam talian sambil membangunkan rangkaian produk yang dipertingkat. Ibu bapanya menyokong minat kreatifnya dan bukannya menuntut beliau meninggalkannya. Fei, seorang lagi peserta temu bual, mula berminat untuk memperbaharui amalan perniagaan selepas terdedah kepada jaringan keluarga dan pendidikan di luar negara sejak awal. Kes-kes ini menunjukkan bahawa ruang untuk membina identiti sendiri boleh menjadikan penggantian kepimpinan lebih menarik.

Pulang ke kampung halaman bermakna mewarisi pasaran yang lebih mencabar

Walaupun pewaris bersedia, mereka tetap berdepan keadaan yang berbeza daripada persekitaran yang membantu ibu bapa mereka berkembang. Peningkatan kos buruh, tenaga kerja yang semakin berusia, perubahan perbelanjaan pengguna dan tekanan terhadap peruncit tradisional merumitkan pengurusan kilang. Pertikaian perdagangan dan peralihan dalam rantaian bekalan antarabangsa menambahkan ketidaktentuan bagi pengeksport.

Mao Lu pulang ke perniagaan tekstil keluarganya di Nantong selepas belajar di luar negara dan bekerja dalam bidang pengiklanan di Shanghai. Kilang itu, yang terletak di kelompok tekstil rumah Dieshiqiao, mampu mengendalikan peringkat utama penghasilan peralatan tempat tidur. Keupayaan pengeluaran itu tidak melindunginya daripada kemerosotan permintaan apabila pelanggan runcit tradisional menutup perniagaan.

Menurut bahan yang diberikan, Mao melaporkan jualan merosot 15% dalam tahun yang dimaksudkan. Beliau mereka semula pembungkusan, mengemas kini kedai dalam talian dan mula memaparkan suasana kehidupan kilang di media sosial. Latar belakang pengiklanannya memberikan kemahiran berguna, tetapi turut menimbulkan ketegangan dengan bapanya yang tidak selalu memahami usaha di sebalik penyediaan kempen jualan digital.

Liang Qiang, dekan Sekolah Perniagaan di Universiti Shantou, menjelaskan mengapa formula lama pengeluaran kos rendah tidak lagi memadai:

Kecekapan sahaja tidak mencukupi. Ketidaktentuan ialah cabaran terbesar.

Jualan dalam talian membolehkan perniagaan menjangkau pengguna tanpa bergantung sepenuhnya pada pengedar. Namun, ia turut membawa kos pengiklanan, tuntutan khidmat pelanggan dan risiko baharu. Zhang Yi dan suaminya Yin kehilangan 200,000 yuan selepas mengupah pasukan penipu untuk mengendalikan kedai dalam talian bagi perniagaan tilam keluarga mereka. Mereka kemudian membina semula pendekatan, dengan Zhang mengarahkan pemasaran, dan melaporkan jualan meningkat tiga kali ganda dalam tempoh enam bulan.

Perdagangan dalam talian antarabangsa turut membawa bahayanya sendiri. Zhao Yifan, yang menyertai Zhejiang Linya Group, berdepan masalah logistik dan kerugian ketika ketegangan perdagangan dengan Amerika Syarikat. Perniagaan itu kemudian mencatat jualan luar negara sebanyak 300 juta yuan pada 2021 ketika permintaan Amerika melonjak. Pengalamannya menunjukkan sebab peluasan digital memerlukan pemahaman tentang pengangkutan, inventori dan pendedahan pasaran, bukan sekadar membuka kedai dalam talian.

Sesetengah pewaris mengubah cara kilang beroperasi

Contoh terkini dari Zhejiang menunjukkan pewaris mengubah strategi komersial dan pengurusan harian. Jiang Yuan, pengurus besar Shaoxing Muli Textile, pada mulanya kurang berminat dengan industri keluarga dan bekerja seketika sebagai pelatih pengurusan di Starbucks. Selepas menyertai perniagaan itu, beliau membangunkan jualan dalam talian melalui pasaran 1688 milik Alibaba dan mula bereksperimen dengan alat kecerdasan buatan.

Perubahannya tidak terhad kepada teknologi. Dengan pasukan kecil, Jiang memperkenalkan cuti dua hari setiap minggu, pilihan yang luar biasa dalam kalangan perniagaan berdekatan yang terbiasa dengan jadual enam hari. Di Zhejiang Kuangdi Industry and Trade, kemudahan yang disediakan termasuk gelanggang bola keranjang tertutup dan bilik permainan. Pengurus pemasaran Ma Chunqing berkata minat semakin meningkat untuk mengambil pekerja muda yang boleh menggunakan alat AI dan menghasilkan video pendek.

Langkah sedemikian bertujuan menjadikan kerjaya di kilang lebih menarik kepada generasi yang mempunyai jangkaan berbeza. Langkah itu tidak menghapuskan tekanan pengeluaran, tetapi mengiktiraf bahawa mengekalkan pekerja memerlukan lebih daripada gaji dan disiplin.

Shu Kai, pengurus besar Zhejiang Yifan Daily Necessities, menangani perselisihan keluarga dengan membahagikan tanggungjawab. Ibu bapanya meneruskan penggunaan pengalaman mereka dalam perniagaan luar talian, manakala beliau menumpukan perhatian pada penyesuaian dalam talian dan pesanan lebih kecil. Isterinya mengendalikan perdagangan luar negara dan pengeluaran dalam talian untuk jenama pelanggan. Seorang pengurus profesional bertanggungjawab terhadap perniagaan pasar raya tradisional.

Pembahagian ini mencerminkan perubahan permintaan. Daripada terus menempah beribu-ribu produk serupa, sesetengah pelanggan bermula dengan 100 atau 200 unit dan membuat pesanan semula jika jualan menggalakkan. Melayani mereka memerlukan penyelarasan yang lebih rapi dalam pensampelan, pengeluaran dan penghantaran. Shu turut memperkenalkan peranan rantaian bekalan yang lebih khusus dan menyemak kebenaran pelanggan bagi produk yang melibatkan harta intelek berlesen.

AI dan video pendek ialah alat tambahan dalam peralihan ini. Alat itu mungkin membantu tugasan maklumat rutin, pemasaran dan hubungan pelanggan, tetapi contoh yang diberikan tidak membuktikan peningkatan produktiviti secara meluas. Kualiti, kos dan penghantaran yang boleh diharap kekal penting. Perubahan yang lebih mendalam ialah usaha pewaris membina organisasi yang membolehkan pekerja pakar dan proses yang jelas memikul tanggungjawab yang sebelum ini tertumpu pada pengasas.

Peralihan memerlukan kuasa, bukan sekadar jawatan

Proses penggantian boleh terbantut walaupun pewaris sudah menyertai syarikat. Pengasas mungkin terus mengawal perbelanjaan, pengambilan pekerja dan strategi sambil mengharapkan anak-anak mereka mencapai hasil. Pewaris kemudian dipertanggungjawabkan atas prestasi tanpa kuasa membuat keputusan yang membentuknya.

Penyelidik dan penasihat penggantian kepimpinan menggambarkan kekecewaan yang timbul. Pemimpin muda mungkin kekal sebagai orang bawahan sehingga usia 40-an atau lebih, sementara pekerja terus meminta kelulusan pengasas. Perselisihan tentang strategi boleh bertukar menjadi pertikaian tentang rasa hormat dan kesetiaan kepada keluarga.

Oleh itu, peralihan praktikal memerlukan keputusan berasingan tentang pemilikan, pengurusan dan pengawasan. Keluarga boleh bersetuju tentang pihak yang mengetuai perancangan, cara pewaris memperoleh pengalaman, kuasa yang akan dipindahkan dan masa pengasas beralih kepada peranan penasihat. Aturan kecemasan juga diperlukan jika penyakit atau ketidakhadiran yang tidak dijangka mengganggu jadual peralihan.

Pengalaman bekerja di luar syarikat keluarga boleh membantu bakal pewaris belajar menerima maklum balas dan mengurus tanpa perlindungan nama keluarga. Pengalaman bekerja di kilang juga tetap bernilai, khususnya jika mereka bergilir-gilir di bahagian pengeluaran, kewangan dan jualan. Kedua-dua laluan itu tidak menggantikan persetujuan jelas tentang peranan pada masa hadapan.

Peraturan komunikasi dan piagam keluarga boleh mencatatkan jangkaan tentang pekerjaan, dividen, pelaburan dan pertikaian. Dokumen ini berguna apabila menyokong perbincangan sebenar, bukannya menangguhkan pilihan yang sukar. Garis panduan dasar China pada 2023 yang menyokong ekonomi swasta turut memberi perhatian kepada usahawan muda dan penggantian kepimpinan, sekali gus mengiktiraf kaitan antara kesinambungan kepimpinan dengan pelaburan perniagaan.

Meninggalkan perniagaan keluarga tidak semestinya bermakna kegagalan

Keengganan anak menjadi ketua pegawai eksekutif tidak semestinya menyebabkan perniagaan ditutup. Keluarga boleh mengekalkan pemilikan sambil melantik pengurus profesional, menjualnya kepada pengendali lain atau bergabung dengan perniagaan yang mempunyai pengurusan lebih kukuh. Pilihan ini dapat mengekalkan kegiatan produktif tanpa memaksa pewaris yang tidak berminat untuk memimpinnya.

Kepercayaan kekal sebagai halangan. Pengasas yang terbiasa dengan kawalan keluarga mungkin melihat eksekutif luar sebagai risiko. Pelaporan yang jelas, pengawasan bebas dan tanggungjawab yang ditetapkan boleh menjadikan pengurusan profesional lebih praktikal, walaupun pengaturannya perlu sesuai dengan perniagaan dan bukannya sekadar meniru syarikat besar.

Sesetengah penasihat turut menggambarkan peralihan daripada mengekalkan satu syarikat keluarga kepada menyokong keluarga perniagaan yang ahlinya menceburi beberapa usaha niaga. Li Xin, yang bapanya membina perniagaan pembinaan, memilih untuk membangunkan usaha niaga kecergasan yang diinspirasikan oleh pengalamannya di luar negara. Beliau berpendapat China yang sedang berubah memerlukan perkhidmatan berkaitan kesihatan, selain lebih banyak bangunan.

Itulah hujah balas terkuat terhadap anggapan bahawa setiap pemergian membawa kerugian ekonomi. Modal dan bakat boleh beralih daripada industri yang mengalami lebihan kapasiti kepada kegiatan yang permintaannya meningkat. Bekas eksekutif BHP, Clinton Dines, berhujah bahawa pewaris yang memilih laluan lain mungkin membuat keputusan yang wajar tentang prospek perniagaan yang diwarisi.

Perbezaannya ialah antara kehilangan operasi yang berdaya maju kerana tiada persediaan penggantian kepimpinan dengan pengagihan semula sumber secara sengaja daripada perniagaan yang prospeknya lemah. Kedua-duanya mungkin melibatkan pewaris yang menolak kilang, tetapi kesan ekonominya berbeza. China berdepan cabaran peralihan yang besar, bukan satu hasil tunggal yang sama bagi setiap keluarga. Sejauh mana kapasiti produktif dapat dikekalkan bergantung pada pemeliharaan pengetahuan berguna, pemberian kuasa sebenar kepada pewaris dan penyediaan pilihan alternatif yang munasabah.

Intinya

• Banyak kilang yang ditubuhkan ketika perkembangan perniagaan swasta China sedang mencuba peralihan generasi buat kali pertama.
• Pemilikan boleh dipindahkan lebih pantas daripada pengetahuan, hubungan dan kuasa pengasas.
• Tinjauan terdahulu menunjukkan ramai pewaris keberatan, manakala sampel Zhejiang pada 2025 mendapati hampir tiga perempat responden bersedia mengambil alih.
• Sesetengah pewaris menggunakan jualan dalam talian, pengurus profesional, pesanan pengeluaran yang lebih kecil dan amalan tempat kerja yang berbeza.
• Tanggungjawab yang jelas, latihan dan persetujuan tentang pemindahan kawalan menjadi asas kepada rancangan penggantian kepimpinan yang berkesan.
• Pengurusan profesional atau penjualan boleh mengekalkan perniagaan apabila anak-anak memilih kerjaya lain.